绿地集团股权结构是什么?
2022年公司前三大股东上海格林兰、上海地产集团、上海城投集团持股比例较为接近，且均不超过 30%。 公司是典型的混合所有制企业，2022年无实控人，管理层持股上海格兰仕基本控制着董事会。
我们应该正确面对‘十大危机’，谈透危机，谈出做法。”在2000年11月24日的工作会议上，公司常务副总经理梁昭贤又提出：“高速发展的格兰仕存在两大矛盾与三大危机”，并在格兰仕内部报刊上刊登了以“发挥独特的管理风格与企业文化，化解两大矛盾与三大危机”为题的讲话。
其三，格兰仕电器有着严格的生产管理体系，也有着优质的销售与服务团队，给消费者提供了良好的印象，并且逐渐提高其电器产品在消费者中的知名度，从而打造其独特的品牌意识。其四，格兰仕在研发或者生产一款商品时，总要经过准确的市场调研，而且还要明确其所销售的主要地点与目标人群。
当时格兰仕面临创业以来最大的挑战:(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害,格兰仕厂区浸水2.8米,遭受巨大损失。
层级过多:金字塔形组织结构通常由多个层级组成,每个层级都有不同的职责和权力,导致决策和信息传递需要经过多个层级,效率低下。
格兰仕的质量目标 6个西格玛 用科学的方法和先进的管理思想,全面提升格兰仕管理水平。 格兰仕的最大追求 最大限度地发挥潜能 格兰仕的最高境界 实现自我 自我是广义的,指包括企业、部门、各个环节及个人。
实现扁平化的基础是什么?格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾
首先，扁平化管理适合于IBM这样的大象型公司，而不是略有规模的公司。
在员工结构上，70%以上的生产员工具备高中或高中以上学历，这为公司的技术实力奠定了坚实的基础。管理层方面，80%以上的人员拥有大专或大专以上的学历，具备丰富的管理经验和专业知识。专业技术人员占比较高，约40%，他们是一支技术实力雄厚的核心团队。
大学毕业一年在格兰仕做了一年外贸业务，月均下来4000 ，旺季的半年工作非常辛苦，淡季的时候闲的蛋疼，目前已经离职，除个人原因外发展空间狭小是个问题。话说做技术的确实比较悲剧。
谢谢邀请,我比较喜欢们一些作品推荐给头条网友们:路遥的《平凡的世界》、《人生》;刘震云的《我不是潘金莲》、《单位》、《一地鸡毛》。
为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
格兰仕的管理
在薪酬制度上，格兰仕实施了倒三角的薪酬结构，即高层人员的薪酬低于同业平均水平，中层人员等于或高于同业平均水平，低层人员高于同业平均水平，且高层与中层管理人员薪酬差距不大。在此基础上，格兰仕每个时期的薪酬制度都会进行微调，但调整的目标也始终是使有功人员得到奖励。
不过，2007年10月，黄宏生的一封信，曾经在创维引发轩然大波。在这封信中，黄宏生罕见地表达了对管理层的不满，指出“创维病了，而且病得不轻”，并提出，要管理层大幅裁员来降低成本，并拿出当年节省下来成本的一半奖励有功劳的员工。
而如今,“智字辈”大部分都步入晚年,现在,真正能算得上荣氏家业第四代继承人的就只有荣智健的后代了,在中信泰富的管理层名单上,荣智健的长子荣明杰和唯一的女儿荣明方都名列其中,从中不难看出荣智健对两个子女的有意栽培。荣明方的简介荣智健育有二子一女,长子荣明杰,长女荣明方和次子荣明棣。
如果你认为有必要向管理层反映一下上司的问题,要尽量以委婉的言辞口头提出。 不要满纸抱怨,抨击公司制度。 不要指责同事,尤其忌讳把同事的“罪行”白纸黑字写在辞职书上。 写作要求 1.态度恳切、措辞委婉。 2.不要批评对方。 3.含蓄性。 4.简洁性。
格兰仕的成功经验
梁庆德认为：“暂时的成功，不等于永远的成功”。在背水一战的危机感中起家的格兰仕，从没有被获得的成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。俞尧昌说：“优势是暂时的、动态的、你只有不断地去创造、巩固、发展你的优势，你的优势才会长命。”这种无刻不在，无时不有的危机意识，使格兰仕成为对手眼中最可怕的竞争者。俞尧昌说：“我们开会就是找问题，找差距。”在格兰仕1999年的工作会议上，企业高层领导就提出：“1999年格兰仕正面临‘十大危机’的强大阻力，如无法跨越，将被淘汰出局。我们应该正确面对‘十大危机’，谈透危机，谈出做法。”在2000年11月24日的工作会议上，公司常务副总经理梁昭贤又提出：“高速发展的格兰仕存在两大矛盾与三大危机”，并在格兰仕内部报刊上刊登了以“发挥独特的管理风格与企业文化，化解两大矛盾与三大危机”为题的讲话。格兰仕利用危机时刻提醒自我，培养企业员工在危机中求生存的战斗意识，激发员工的积极性和创造力。通过在认识危机的基础上不断反思自我，在不断否定自我的过程中创新自我来缔造未来的成功。在竞争中，最可怕的并不是雄厚的实力而是顽强的奋斗精神和强烈的危机意识。 格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。 格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。
