澳柯玛的转型之路:分形创新与第二曲线
对于澳柯玛冰箱来说,其最大的特点就是采用蝶形门的变温技术和双温的设计,同时能让机器急速制冷,顶开门的特别设计让其能具备长效保温的特点,从外观上看十分时尚,与此相对应的,其智能控温的技术让其具备了冰箱的优点,如果你觉得澳柯玛冰柜的优势仅仅在于此那就错了。
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自成立以来，澳柯玛不断调整产品结构，逐步形成了制冷、电动车、生活电器三大支柱产业，能够年生产生活家电500万台、洗衣机400万台等等，实力强大。
澳柯玛冰柜1-8档调节方法：在调节器上会有1-8个档位标志，1档温度最高，8档温度最低，但8档是速冻档，不能长时间使用，通常对食物进行速冻时调节四个小时以内为宜，否则对压缩机有损害 拓展知识：1834年美国人雅可比·帕金斯的发现导致了冰箱的发明。
化工厂新员工个人总结
对换岗、转产、复工人员,各单位均按要求进行了安全技能和岗位操作法的培训,经考核合格后才能上岗作业,并且把安全考试成绩作为职工晋级的依据之一。对民工、临时工按照“谁主管谁负责,谁使用谁负责”的原则进行安全管理,并经过安全培训,考核合格取得了我厂“安全技术操作许可证”的民工、临时工才能进入厂区作业。
临时应急的处理方法就是定期拔掉冰箱插头，等冰箱内温度上升后再接通电源即可，但这样冰箱内的温差太大，对食物的冷冻保鲜不利。、也可以网购一个10元左右的冰箱伴侣，也叫冰箱知音，按照说明书的操作方法使用即可。
导致压缩机始终工作不停机，应及时联系售后或请专业人员进行检修或更换温控器。临时应急的解决办法如下:一是每天早、中、晚先接通冰箱的电源，让压缩机工作10-20分钟，再把电源拔掉即可。二是网购一个10元左右的冰箱伴侣也叫冰箱知心，按照说明书的操作方法使用即可，前提是要把档位调到最高档。
冷却器堵塞：冰箱冷却器处于不良状态，将会影响制冷效果。检查冷却器是否清洁及其有没有阻塞，若出现问题，则需要清洗或更换。5.系统漏气：冰箱的制冷系统可能会出现气体泄漏问题，这将影响冰箱的制冷效果。如果怀疑是这个问题，则需要通过专业技术人员来检测和修复。
就把档位大一些。如果温度偏低，就把档位调小一些，使冰箱内的温度达到你所需要的温度范围就可以了。如果是想对食物进行速冻，可以临时把档位调到最高档（7档处），但不要超过4个小时，否则会导致压缩机长时间超负荷工作不停机，不仅耗电量大，而且也会对压缩机造成损害，缩短其使用寿命。
就把档位大一些。如果温度偏低，就把档位调小一些，使冰箱冰柜内的温度达到你所需要的温度范围就可以了。如果是想对食物进行速冻，可以临时把档位调到最高档（7档处），但不要超过4个小时，否则会导致压缩机长时间超负荷工作不停机，不仅耗电量大，而且也会对压缩机造成损害，缩短其使用寿命。
澳柯玛冰柜怎么调节温度档位
澳柯玛冰柜温度0到8档调档方法：冷柜在使用过程中，其工作时间和耗电受环境温度影响很大，因此需要在不同的季节要选择不同的档位使用。夏季室外温度较高，控温可以调节在3-4档位，温度一般在4℃-6℃左右。冬季环境温度低，控温可以调节在5-8档，温度一般在2℃-4℃左右。
澳柯玛冰箱冬天调到什么档位：冬天一般会调整在5档或6档。冬天室内温度接近冰箱内的温度，如果温控器旋钮还在3或者小于3上的话，冰箱压缩机就减少启动频次，这样可能会造成冷藏室里的温度满足需求，但冷冻室的温度就不能达到零下18度以下。冰箱的档位一般有1-7档。档位数字越大，温度越低。
任何木材、板材时间久了多少都会变形，实木橱柜也会，但是不用太在意，他变形的时候也许比需要换新橱柜的时间还就，注意不要买到质量差的就行。实木橱柜它是把实木变成持久的标本，实木橱柜的门板都是通过特殊处理的，例如说水泡、日晒、恒温烘干，目的就是把实木里的木浆导管打开，将木浆掏出来。
小太阳电暖器品牌有很多，例如格力、先锋、艾美特、美的、赛亿等这些都是挺不错的牌子。格力 格力小太阳电暖器升温迅速，传统暖器的升温速度为2个小时，采用电暖器，一般情况下15分钟即可达到18摄氏度以上。采暖舒适，电暖器发热均匀，热能由下而上均匀恒流，完全符合人体需求。
当样本公司有特殊事件发生时,将对上证150 指数样本股进行临时调整。 指数发布日期:2012年4月20日。 上证150 指数2012年4月19日收盘点位为 337446 点,自基日起累计上涨 23745% ,指数总市值为 4558 亿元,最新静态市盈率为 5222 倍。
公交线路：开发区41路 → 隧道1路 → 隧道2路，全程约48.5公里 从王台镇步行约180米,到达王台工业园(临时)站 乘坐开发区41路,经过29站, 到达澳柯玛工业园站 步行约380米,到达蜊叉泊西站 乘坐隧道1路,经过11站, 到达团岛站 乘坐隧道2路,经过2站。
澳柯玛的转型之路：分形创新与第二曲线
澳柯玛股份有限公司（600336.SH，以下简称“澳柯玛”），可能现在年轻人知道的不多了。但是这家有30多年历史的公司，曾经是国内冷柜行业的老大，在辉煌时，曾和海尔、海信、双星、青啤被称为“青岛的五朵金花”。
作为一家上市公司，近年来澳柯玛的数据并不好看，而且它的体量和海尔和海信比起来，现在也是数量级的差距。但是，澳柯玛在转型过程中的经历，是企业转型中比较典型的案例，还是值得去研究和了解的。
一、辉煌的第一曲线——澳柯玛的高光时刻
澳柯玛的前身，是青岛红星电器集团旗下曾经濒临倒闭的黄海冰柜厂，由于长期经营不善，该厂于1990年背负巨额债务而濒临破产。1990年，35岁的鲁群生主动请缨，于当年3月成为了该厂建厂三年来的第11位厂长，此后将澳柯玛一路推向鼎盛。
故事的开头，和张瑞敏的的海尔有点像，尽管之后两者走向了完全不同的道路。从鲁群生上任到2001年，澳柯玛冰柜产销量位居全国之首，其“电冰柜大王”的形象就是从那时起逐渐深入人心。
那是澳柯玛的高光时刻。时任公司董事长鲁群生一度与海尔张瑞敏、海信周厚健等著名企业家齐名。
2000年，公司上市；2005年，鲁群生被当选CCTV中国经济年度人物，评价为：“全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面；率先倡导‘价值战’，为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。”
二、艰难的第二曲线探索——澳柯玛的多元化之路
因为国内家电行业竞争已经非常激烈，行业增速也开始放缓。为了在行业极限点来临之前做好布局，鲁群生在2000年开始，启动多元化发展战略。
公司先后上马电动车、太阳能、锂电池、海洋生物、房地产等项目，进行了非相关的多元化探索，但是结果并不理想，甚至可以说是拖累了集团的发展。
事后来看，这种非相关多元化的扩展失败似乎是显而易见的。
首先，这些都是相对投资大，周期长的项目，需要大量的资金持续投入。其次，由于是非相关多元化，原有的企业资源无法复用，必须重起一摊，技术、人才、市场都是从头开始。再次，选的这些方向，看起来都有前景，但是介入的时机不一定合适，比如电动车。
结果是这样：在多元化战略启动的5年后，公司于锂电池项目投入资金近2.5亿元，亏损超过1,700万元；于自动售货机项目投入6,000余万元，亏损超过150万元；拟于MP3项目投入3,000万元，但实际在投入150万元后又将业务终止。
除了这些项目直接的亏损，这些需要持续资金供应的高科技产业，随后还导致了公司主业的供血不足，最艰难的时刻，作为当时公司主营业务支柱的空调厂一度陷入停产。
为试图脱离多元化的泥潭，澳柯玛集团从上市公司澳柯玛股份累计挪用了19.47亿元资金。2006年3月，该丑闻曝光；4月，青岛市政府召开新闻发布会，掌舵企业16年的元老人物鲁群生黯然谢幕。
三、如何寻找第二曲线？——分形创新
与澳柯玛一样，海尔和海信等企业，也同样在进行寻找第二曲线，但是这两家都是从相关的多元化开始。
关于如何寻找第二曲线，我们这里介绍一个思维模型：分形创新。
所谓分形，就是指事物在不同的尺度下具有自相似性。比如常见的雪花，还有海岸线，都是大自然分形的体现。
同样的，如果我们放大第一曲线，就会发现在不同的尺寸，比如公司、产品和部件，都可以发现存在着很多小的S曲线。其中的一条S曲线，就有可能成长为第二曲线。
在主营业务，也就是第一曲线的发展中，通过不断的微创新和迭代，就可能产生多个分形，而其中的某个分形，在市场环境发生变化之后，未来可能成长为企业的第二曲线。
举个例子，苹果冲iphone手机中，去掉通话功能，分形出了ipod，而ipod经过迭代，变成了ipad。
所以，在第一曲线中寻找分形，来成长为第二曲线，与去外界找项目，进行像澳柯玛这样的非相关多元化相比，是一种更经济、更有效的转型方法。
为什么？因为分形是在第一曲线中通过微创新和迭代自然产生，如果觉得不错，可以拿出来在市场上小范围验证，走通了闭环的话，就可以投入资源进行第二曲线尝试。这样的话，无论从风险， 还是成本上来看，都远远优于市场上去并购，或者盲目寻找新项目的扩张。
四、专注全冷链——李蔚的转型之路
鲁群生退出澳柯玛之后，由37岁的清华经管硕士李蔚上台接任。
李蔚上台之后，用了三个动作将公司从危局拉回正轨。
第一个动作是止血。 2007年，李蔚将占比公司资产总量近三分之一的累赘产业被砍掉。公司舍弃了5个多亿的应收款，彻底抛放弃了诸如锂电池、LED、房地产等包袱项目。瘦身后的澳柯玛度过了危险期，在变动中重建了以制冷、小家电、电动车为核心的发展地基。
第二个动作是输血。 公司在2009年年底内完成了自身的二次创业，重组后的公司回归制冷主业，并同时逐渐从C端向B端转型，业务重心自此由家用电器向商用及医疗领域偏移。就是在这个时期，澳柯玛不再满足于一般家用制冷水平，他们持续刷新低温记录，零下150℃的超低温商用制冷设备开始被提上日程。从外部环境看，虽然澳柯玛当时在城市市场正陷于乏力，但他们及时搭上了家电下乡政策的东风下沉到农村市场，为自己争取到了一个难得的喘息之机。
第三个动作是再造。 李蔚试图对公司进行组织和管理文化的再造。他开始严控公司财务出入，通过财务总监派驻的方式，将财务职能从昔日高速发展时期的融资导向转为监管导向。他制定了更为严苛的目标管理考核制度，形成一套不搞个人关系、公平公正拿绩效说话的铁律。“就这么简单，我在企业里没朋友。”他说，“不是我让你下课，是业绩让你下的课。”这种不留情、不妥协的管理风格逐渐使公司运作流程产生了根本性改观。
我们主要来关注他在业务上的转变。
2015年，澳柯玛调整企业定位，李蔚提出“互联网 全冷链”，从提供单一的制冷产品到提供整体的温度解决方案。把企业内部的家用制冷、商用制冷、生物医疗制冷、超低温设备、冷链物流设备等产品事业部，通过冷链平台进行了信息化整合，提供通用的全冷链管理系统。
并将上市公司于当年所募得的超过7亿元资金，悉数投入其旗下智慧冷链工厂、研发中心、冷链物流专用车以及O2O营销管理系统的打造上。
这样做的好处，是提高了产品的通用性和模块化水平，降低了复杂性和产品成本。同时，协同效应也出来了，全冷链对澳柯玛的转型升级起到的推动作用。
目前，公司这一转型已初现成效，冷链服务综合营收增速已高于家电。
五、澳柯玛的分形创新
确定了全冷链的战略之后，澳柯玛在主营业务之内，做了非常多的分形创新。
比如温控茶叶柜、冷冻人或者冷冻胚胎的样本库、与盖茨基金会旗下机构合作制造出的ARKTEK疫苗储存箱、为非洲开发的元冰箱等都是很好的例子。目前，澳柯玛终端设备最高制冷能力已达零下150℃，位居世界前沿。
因为非洲国家经常断电（不少国家一天要断电20多次），即便在南非，政府也只能尽量维持工业用电，为此，澳柯玛开发了适用于非洲市场的“元冰箱”（Metafridge）。
经实地测试，元冰箱在突然遭遇临时断电后，仍能在撒哈拉以南43℃的高温环境中，提供2℃至8℃的稳定保温。如若运行出现故障，它能够自动寻求人工干预，并通过内置遥控硬件传输自我诊断数据，通过声音和光发出警报。
2018年年底，澳柯玛与华大基因合作，建设了国内首座零下86℃自动化超低温生物样本库。在一个几十平米的冷库内，可排列近40万支存有人体样本的试管，并将它们稳定保存30年。
而且，根据市场和客户的需求，澳柯玛还在更多的细分领域进行着持续的分形创新。
六、总结
任何一个行业，由于不可抑制的复杂性、规模限制以及熵增效应，都存在着极限点。而企业要想持续经营，就必须在主营业务达到极限点之前，进行第二曲线的探索和尝试。
对第二曲线的探索，分形创新是一个很好的方法。通过对主营业务的不断微创新和迭代，在公司、产品和业务单元层面，将会出现很多的分形。这些分形，在市场环境发生变化时，结合技术和市场，有可能成长为企业的第二曲线。
李蔚正是通过分形创新来为澳柯玛寻求第二曲线，虽然现在说澳柯玛转型成功还为时过早，但是相对于鲁群生时代，李蔚的战略成功几率，显然更大。
